很(hěn)多(duō)企业面临人才短缺问题，人才供给不足严重制约公司的发展，甚至不得不主动放缓发展的步伐。实践证明，人才培养是最经济、最可(kě)靠的人才获取方式。大部分(fēn)企业人才供给不足恰恰是因為(wèi)内部人才培养的成效不佳，而轮岗作為(wèi)一种重要的人才培养方式往往被企业忽视，事实上，轮岗可(kě)以有(yǒu)效提高人才的综合能(néng)力并开拓视野，通过精心规划的轮岗实训，可(kě)以使人才培养事半功倍。

　　人才成長(cháng)的三要素

　　一个人主导并完成某项工作的大體(tǐ)模式可(kě)以描述為(wèi)：以个人思维调用(yòng)专业知识或经验，再组织起相关人员完成这项工作。这个过程中主要涉及个人的三个方面能(néng)力，即思维方式、专业技能(néng)和管理(lǐ)能(néng)力。

　　一位基层员工，日常面对的是具體(tǐ)工作，需要解决的不是复杂问题，因此，他(tā)更多(duō)地运用(yòng)線(xiàn)性思维，更多(duō)地依赖自己的专业技能(néng)，做好自我管理(lǐ)，便可(kě)以做出优秀的绩效。但是，很(hěn)难想象一个高层管理(lǐ)者工作时只能(néng)运用(yòng)線(xiàn)性思维，局限于本专业知识，只能(néng)做好自我管理(lǐ)而不能(néng)很(hěn)好地管理(lǐ)他(tā)人的管理(lǐ)者并不称职。

　　一般而言，不同层级的人员在完成工作时在思维方式、专业技能(néng)、管理(lǐ)能(néng)力三方面的要求是不同的，人才成長(cháng)的三要素模型描述了这种差异及变化趋势。人才成長(cháng)的三要素模型如图1所示，此消彼長(cháng)的图形表达了不同层级岗位对人才的思维方式、专业技能(néng)、管理(lǐ)能(néng)力等因素的比例。

　　人才由基层成長(cháng)為(wèi)高层管理(lǐ)的过程，是三个此消彼長(cháng)的过程：

　　思维方式的此消彼長(cháng)。由基层向高层成長(cháng)的过程中，一定需要思维方式的转变，工作中線(xiàn)性思维的比重逐渐变少，系统性思维逐渐变多(duō)。

专业技能(néng)的此消彼長(cháng)。随着职位的升高，与本专业领域以外的人和事的交互必然增多(duō)，完成工作时所需的其他(tā)专业领域的知识将逐渐变多(duō)。

　　管理(lǐ)能(néng)力的此消彼長(cháng)。随着职位的升高，管理(lǐ)他(tā)人的能(néng)力必须逐步提升，在管理(lǐ)自我和管理(lǐ)他(tā)人两方面的能(néng)力以及精力此消彼長(cháng)。

為(wèi)什么强调轮岗在人才培养中的作用(yòng)

　　通过轮岗，员工可(kě)以在实践中不断改进自身的思维方式，不断延展专业技能(néng)和领域经验，不断提升管理(lǐ)自我和管理(lǐ)他(tā)人的能(néng)力。

　　在轮岗过程中，员工可(kě)以接触更多(duō)不同的工作，岗位变动带来的变化和冲击是人才成長(cháng)的催化剂：不同岗位的思维习惯不同，轮岗有(yǒu)利于培养对象不断打破固有(yǒu)思维、接受新(xīn)观点，进而有(yǒu)利于提升系统思维能(néng)力，逐步强化系统思维的习惯；不同的岗位所需要的专业知识和能(néng)力不同，通过轮岗可(kě)以培养一专多(duō)能(néng)的综合型人才，这种一专多(duō)能(néng)的可(kě)贵之处不仅在于能(néng)够直接处理(lǐ)多(duō)领域问题，更在于能(néng)够理(lǐ)解本专业领域之外的合作伙伴以及领导来自多(duō)个专业领域的人一起工作。

　　同时，轮岗意味着实践，轮岗时的培训和學(xué)习最终也是為(wèi)了实践，721法则揭示了实践是人才成長(cháng)的最佳途径。微软、联想等知名跨國(guó)企业也将721法则应用(yòng)于人才培养过程中。所谓721原则（如图2所示）是指：70%的能(néng)力发展源于挑战性的经历和修炼，20%的能(néng)力发展源于与高手接触和见识（向他(tā)人學(xué)习），仅10%的能(néng)力发展源于知识和技能(néng)的教育和培训。

　　最后，轮岗是一种更為(wèi)高效的人才培养方式，真正值得培养的人最终会因為(wèi)轮岗而加速成長(cháng)。图3揭示了轮岗培养模式是如何加速被培养对象成長(cháng)的，图中圆圈的大小(xiǎo)可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)能(néng)力的大小(xiǎo)。由于轮岗能(néng)够使得被培养对象不断地接受更大的挑战、解决更复杂的问题，能(néng)够不断地在深度和广度拓展其视野，其能(néng)力的提升也会更快。

　　事实上，很(hěn)多(duō)國(guó)内明星企业在人才培养的过程中运用(yòng)了轮岗。例如，万科(kē)某高管10年的成長(cháng)路径（如图4所示）體(tǐ)现了其不断接受新(xīn)岗位、新(xīn)挑战的过程，通过轮岗的考察与锻炼最终成長(cháng)為(wèi)高管：

从客户经理(lǐ)转岗為(wèi)工程管理(lǐ)部经理(lǐ)可(kě)视為(wèi)第一次轮岗，通过不同职能(néng)间的轮岗扩展其专业宽度；

从工程管理(lǐ)部经理(lǐ)转岗為(wèi)魅力项目经理(lǐ)可(kě)视為(wèi)第二次轮岗，进一步扩展其专业宽度、管理(lǐ)幅度、思维方式；

从魅力项目经理(lǐ)转岗為(wèi)万科(kē)城项目经理(lǐ)可(kě)视為(wèi)第三次轮岗，通过从管理(lǐ)小(xiǎo)项目到管理(lǐ)大项目的转变，使其接受更大的挑战。

实施轮岗过程中需要注意什么

　　前文(wén)我们讨论了轮岗在人才培养中的重要意义，企业在实施轮岗的过程中，我们建议重点关注以下几个注意事项。

　　●选择合适的人并控制轮岗规模

　　以人才培养為(wèi)目的的轮岗需要选择值得培养的人，值得培养的人需具备两大特征：首先是具有(yǒu)先公后私的品质，与公司价值观相符；其次是具有(yǒu)高潜力。我们基于多(duō)年的实践经验和研究总结了先公后私的人必备的行為(wèi)特质，如图5所示。

　　以人才培养為(wèi)目的的轮岗需要选择一定职级的人。轮岗的目的是培养人才，因此轮岗人员的职级应该有(yǒu)所考虑，不建议安排基层员工轮岗，基层员工应在自己本专业领域发挥特長(cháng)，展示自己的专业技能(néng)。例如图6中展示的生产总监的成長(cháng)案例，该生产总监因其在专员、主管岗位上的出色工作表现被确定為(wèi)值得培养的人，在经理(lǐ)级获得轮岗机会，最终被培养為(wèi)生产总监。

轮岗应控制规模，避免大规模轮岗对公司运营造成较大的负面影响。另外，阿里巴巴“稳两级，轮一级”的做法也非常值得借鉴。所谓“稳两级，轮一级”是指轮岗岗位的上级和下级需保持稳定。

　　●轮岗要极具目的性，要解决实际问题

　　以人才培养為(wèi)目的的轮岗需要明确重点考察被培养对象的哪些方面，培养哪些能(néng)力。不是為(wèi)了轮岗而轮岗，轮岗要让被培养对象接受更大的挑战，要解决实际问题或产出实际绩效。

　　比如本文(wén)图4中那位万科(kē)的高管在成長(cháng)过程中，从管理(lǐ)一个职能(néng)到管理(lǐ)一个项目，从管理(lǐ)一个小(xiǎo)项目到管理(lǐ)一个大项目，每一次岗位的变动都是接受更大的挑战，同时必须接受新(xīn)岗位的考核，完成既定的业绩目标。如果未能(néng)达成业绩目标，他(tā)也不大可(kě)能(néng)胜任更高的职位，应对更大的挑战，也就不能(néng)最终成為(wèi)高管。

　　同时，给予被培养对象更大挑战的同时，也需要充分(fēn)考虑其应对挑战的能(néng)力，避免拔苗助長(cháng)。应该避免让被培养对象承担其无法完成的艰巨任務(wù)，更应避免让被培养对象去解决一个历史遗留问题或者无法解决的问题，而要发挥其优势，让其在轮岗的同时创造价值。

　　最后，每一次轮岗都应该对被培养人做出评价，判断培养目标是否达成、被培养人是否能(néng)够胜任更大的挑战等。评价时应采用(yòng)圆桌会议集體(tǐ)讨论的方式，与会人员应至少包括直接上级上一篇：冰雪(xuě)天气安全行車(chē)宝典下一篇：春风十里彩云南，扬帆起航正当时